Kultur in einem Unternehmen leben – Die Bedeutung von Kommunikation und Einstellung

Unternehmenskultur ist weit mehr als ein Leitbild auf Papier – sie ist das Fundament für den langfristigen Erfolg einer Organisation. Sie umfasst Werte, Normen und Verhaltensweisen, die das tägliche Miteinander prägen. Zahlreiche Studien belegen, dass eine starke, gelebte Kultur die Mitarbeiterbindung, Innovationskraft und Produktivität signifikant steigert (Denison, 1990; Kotter & Heskett, 1992). Doch Kultur entsteht nicht von allein: Sie muss aktiv kommuniziert und durch die Einstellung der Führungskräfte vorgelebt werden (Schein, 2010).

Kommunikation ist dabei das zentrale Transportmittel für Kultur. Ohne klare, transparente und konsistente Kommunikation bleibt Kultur ein theoretisches Konzept. Denison (1990) zeigt in seiner Untersuchung, dass Unternehmen mit klar kommunizierten Werten eine höhere Performance erzielen. Auch Schein (2010) betont, dass Führungskräfte durch ihre Kommunikationsmuster die Kultur maßgeblich formen. Wenn diese Kommunikation fehlt oder widersprüchlich ist, entstehen gravierende Probleme: Mitarbeiter fühlen sich nicht eingebunden, die Identifikation mit dem Unternehmen sinkt, und die emotionale Bindung geht verloren. Ostroff, Kinicki und Tamkins (2003) weisen in einer Meta-Analyse nach, dass mangelnde kulturelle Passung und fehlende Kommunikation negativ mit Engagement und Commitment korrelieren. Kotter und Heskett (1992) zeigen zudem, dass Unternehmen mit schwacher kultureller Verankerung über Jahre hinweg deutlich schlechtere finanzielle Ergebnisse erzielen. Auch die Fluktuation steigt, wie Chatman und Cha (2003) belegen: Fehlende kulturelle Integration erhöht die Wechselbereitschaft erheblich.

Die Forschung liefert klare Handlungsempfehlungen: Kommunikation muss als Kulturträger verstanden werden. Regelmäßige Feedback-Mechanismen und eine offene Informationspolitik sind entscheidend, wie Clampitt, DeKoch und Cashman (2000) herausstellen. Führungskräfte müssen Werte aktiv vorleben, um Glaubwürdigkeit zu schaffen (Schein, 2010). Darüber hinaus ist eine kontinuierliche Messung der gelebten Kultur notwendig, um Diskrepanzen zwischen Leitbild und Realität frühzeitig zu erkennen (Denison, 1990).

Fazit: Unternehmenskultur ist kein „weicher Faktor“, sondern ein wissenschaftlich belegter Treiber für Unternehmenserfolg. Sie lebt durch Kommunikation und die Haltung der Menschen im Unternehmen. Fehlt diese Basis, entstehen nicht nur interne Spannungen, sondern auch messbare wirtschaftliche Nachteile. Wer Kultur aktiv gestaltet und kommuniziert, schafft ein Umfeld, in dem Mitarbeitende motiviert, loyal und leistungsfähig bleiben.

Literaturverzeichnis (APA 7th Edition)

• Chatman, J. A., & Cha, S. E. (2003). Leading by Leveraging Culture. California Management Review, 45(4), 20–34. https://doi.org/10.2307/41166186

• Clampitt, P. G., DeKoch, R. J., & Cashman, T. (2000). A Strategy for Communicating About Uncertainty. Academy of Management Executive, 14(4), 41–57. https://doi.org/10.5465/ame.2000.3979821

• Denison, D. R. (1990). Corporate Culture and Organizational Effectiveness. New York: Wiley.

• Kotter, J. P., & Heskett, J. L. (1992). Corporate Culture and Performance. New York: Free Press.

• Ostroff, C., Kinicki, A. J., & Tamkins, M. M. (2003). Organizational Culture and Climate. In W. C. Borman, D. R. Ilgen, & R. J. Klimoski (Eds.), Handbook of Psychology: Industrial and Organizational Psychology (Vol. 12, pp. 565–593). Hoboken, NJ: Wiley.

• Schein, E. H. (2010). Organizational Culture and Leadership (4th ed.). San Francisco: Jossey-Bass.